分类: 呼叫中心

呼叫中心绩效基准是您在实施教练计划变更之前相对于关键指标的绩效。

请记住，无论您进行什么测量，可能还有其他因素会影响这一点。例如，您现在正坐在团队中并引起兴趣，这本身可能会改变他们的行为方式。

5.建立一整套对您和您的团队有用的问题

我从教练和团队负责人那里听到最多的事情之一是：“我很难思考我可以提出的问题。”

您获得的教练经验越多，您就会变得越好，就会越自然。但是，如果您是教练的新手，可以，您会觉得像鹿一样在思考下一个问题。

但是有一些指针使这变得容易：

1.天生好奇。这将帮助您从他们的教练的言语中更多地了解其含义，因此请仔细听他们所使用的单词和短语，并探究其真正含义。

2.在您的课程开始之前列出一些很棒的教练问题。这些问题涵盖了GROW模型中的一些关键领域。您甚至可以将这些作为安全网带入会话中，但是提前准备会话将有所帮助。

6.建立呼叫中心顾问问责制

在经理上过教练课程后，呼叫中心团队突然变得愤世嫉俗：“哦，他上了课程，不是吗。”听起来很熟悉吗？

我们经常不与经理交流我们的“学习历程”以及我们为帮助呼叫中心团队所做的努力。这通常是因为我们期望自己很多，我们认为我们的团队认为我们应该已经有了答案。

通过与呼叫中心团队沟通交流自己的经历，以及在接下来的几周和几个月内将要采取的不同工作方式，以养成一些新习惯，从而使自己免受感染。

做出这样的宣布后，像SparkleComm这样的呼叫中心将期望看到您的行为有所不同，并听听他们在其中的角色。

例如，团队现在将获得他们自己可以用于自己的开发的教练日志，以使他们能够跟踪自己的进度。这对他们来说应该是令人兴奋的，因为他们获得了更多的时间和更多的发展。

只是不要掩饰您在培训中获得的新的黑暗艺术。相反，要大胆，公开地展示自己的新技能以及如何使它们栩栩如生。

7.评估您的时间和需求

是什么让您停止执教？很多时候，我们声称我们没有时间执教，而其他事情阻碍了我们。

但是，作为管理者，比发展您的员工更重要吗？然而，大多数经理声称他们没有时间，还有太多事情要做。

回顾您的工作以及SparkleComm 呼叫中心指导活动的价值非常重要。

一些专业的人士通过多年的第一手经验，分享了他们最喜欢的想法，以改善像SparkleComm这样的呼叫中心的辅导课程。

1.讨论每次辅导课程的目的

教练计划周密，结构明确，目的明确。您的团队应该了解每次辅导课程的目的。

目的不只是“变得更好”，还需要帮助团队了解为什么他们需要在给定领域进行改进，而不仅仅是如何进行改进。实际上，有时最好让他们自己找到“如何”的一部分。

当您给团队提供答案时，他们没有思考，因此如果他们必须找到自己的答案并得出自己的结论，他们的成长就不会那么快。

最好是帮助您的团队理解这种想法，让他们接受您的教练方法，而不是去思考：您为什么不给我答案呢？

2.使用适合您的模型

领导者通常在内部得到提升，而没有管理层上岗指导，也没有培训领导呼叫中心指导课程的方法，而是通过反复试验来学习。

理想情况下，领导者会获得更多支持，但试错学习不一定是一件坏事。有很多教练模型可以尝试。

话虽如此，如果您在他们之间徘徊，这可能会造成混乱，尤其是如果您不是经验丰富的教练。因此，一次尝试一种方法。

GROW模型就是这样一种运作良好的模型，它使呼叫中心顾问可以控制自己的自我发展。关于其中的概述网络上有很多。

此模型易于使用，对于教练和受训者来说很清楚。只是不要太死板地坚持下去；记住要调整它以适应不同呼叫中心顾问的需求。

3.创建指导日志以帮助建立和跟进操作

记录下来的内容可以在推动问责制方面发挥巨大作用。

这么多出色的呼叫中心培训课程结局很差，因为没有人写下您已同意的操作，这些都是好主意，所以请不要丢掉它们。

大多数管理者都会犯错误，即拥有这些动作或将其删除以进行输入。把它给忘了！让他们用受训者自己的话语写在会议上，并指导他们采取行动的细节和细节，以及他们想要实现的目标。

4.掌握绩效基准

在大多数像SparkleComm这样的呼叫中心中，我们都有特定的目标或关键绩效指标（KPI）需要交付，并且许多指导课程都围绕这些主题进行对或错。

最好了解您希望通过教练对业务产生什么影响。如果您不熟悉教练，并且想了解它可能产生的潜在影响，那么要做的第一件事就是查看当前的绩效基准。

因此它非常相关，而且这些直接的学习很可能会“牢牢地”记住呼叫中心顾问的思想。它还有助于使培训室和呼叫中心地板之间的线条模糊。

另一个好处是您可以实时了解呼叫中心顾问在不同情况下的反应方式，因此可以很好地了解它。他们的面部提示可能会为您提供洞察力，否则这些洞察力将不会被注意到。

然而，这种教练技术也有其缺点。金说：“呼叫中心顾问在通话过程中可能会被您的存在吓到，可能会忽略您的反馈，因为他们认为您坐在他们旁边会对他们的表现产生负面影响。”

这种情况很可能是事实，因为在这种情况下座席变得紧张并犯下他们通常不会犯的错误是可以理解的。

因此，最好使用GROW模型来促进公开对话。如果呼叫中心顾问告诉您他们意识到自己犯了错误，但这仅仅是因为他们很紧张，请进行远程监听（如下所述），以查明是否确实如此。

远程聆听

远程收听涉及收听呼叫中心顾问的呼叫记录并在之后提供反馈。这就是大多数像SparkleComm这样的呼叫中心在质量监控过程中对呼叫进行评分的方式。

使用此选项，Kim说：“您真的可以一个接一个地进行通话，找到一个可以提供真正有价值的学习的方法，而不必与接下电话的呼叫中心顾问进行讨论。”

因此，虽然这对于查找特定类型的电话非常有用，但它也是培训家庭作业者的绝佳教练工具，有助于确保他们继续学习和发展。

当我们使用这种教练方法时，我们只需要小心，不要陷入仅仅寻找“教练机会”并过多地关注负面因素的陷阱中。

还有一个问题是，如果没有一对一的对话，就没有“即时学习”。因此，呼叫中心顾问可能已经忘记了您正试图指导他们的联系人，从而掩盖了他们收到的任何反馈。

为了避免这两个问题，我们首先要使用“两颗星”和一个“愿望”模型来防止过于消极，并使用“思维”模型来确保我们提供的反馈具有建设性。

然后，除了我们与呼叫中心顾问共享的任何书面反馈外，我们还应该共享原始通话记录的副本，以确保呼叫中心顾问听到您的评论背后的内容。劳格科技的SparkleComm 呼叫中心可以做到这一点。

综上所述

呼叫中心行业中有三种常用的教练模型；GROW模型，两颗星和一个愿望模型以及THINK模型。

它们各有优缺点，但如果使用正确，它们都可以提高呼叫中心的实时教练质量。

对于面对面的教练，通常最好将GROW模型与THINK模型结合使用。

对于并行指导，通常最好单独使用GROW模型。

对于远程聆听，通常最好将“两颗星”和一个“愿望”模型与THINK模型结合使用。

但是，尽管通常是这种情况，但是谁能说出最适合您的SparkleComm 呼叫中心的呢？尝试一下所有这些方法和模型，看看哪种方法最适合您。

祝好运！

考虑到这一点，呼叫中心顾问可能会忽略教练的“愿望”，认为这是“一次性的”，因此在改变其行为方面变得不太主动。

因此，就提供书面反馈而言，此模型是最好的，因为它只是提供SparkleComm 呼叫中心顾问信息，而不是协作模型。

3.思维模型

THINK模型是您在共享反馈之前要考虑的清单。这是为了确保您给出的建议尽可能地有益。

认真考虑您提供的反馈至关重要。毕竟，我们希望呼叫中心顾问投入时间和精力开发对客户和呼叫中心顾问个人最重要的技能。

因此，在提供建议时，遵循这些准则可使我们提供建设性的反馈，这意味着该模型非常适合与上述两种方法结合使用。

还很容易记住，因为每个人都知道经典的“说话前思考”，无论我们感觉如何，这始终是一个好的政策。

但是同样，在使用THINK模型时要避免一个关键的陷阱，那就是避免单独使用它。我们的意思是，如果仅使用该模型，则该模型可能具有很大的局限性。最好与另一个结合使用。

在这种情况下，让我们看一下一些实时教练技术，看看该模型和其他模型可以在哪些方面发挥最大作用。

将这些应用于实时指导

这些指导模型非常适合应用于实时指导，因为此时正处于呼叫中心顾问敬业度和自我意识很高的时期。

同样，这对教练也很重要，因为通过与SparkleComm 呼叫中心顾问的紧密合作，我们对联系者的背景有了更多的个人理解，随着时间的推移，这将提高我们的教练和沟通技巧。

因此，事不宜迟，下面是实时教练的三种方法，我们在讨论它们的优缺点时，将确定如何最好地将它们与上述教练模型结合使用。

面对面

面对面的辅导包括与呼叫中心顾问（通常在私人房间里）一起收听通话记录，并讨论其表现。

这是一种直接的方法，这意味着您将提供直接的反馈，当您与其一对一的对话时，呼叫中心顾问可能会完全吸收他们的意见。

通过这次直接对话，金说：“我们可以阅读呼叫中心顾问的面部表情和肢体语言，从而更轻松地评估呼叫中心顾问对我们反馈的反应。这有助于我们建立更好的呼叫中心顾问与教练关系。”

但是，此策略的缺点是，呼叫中心顾问首先会听自己的声音会感到不舒服，这可能会导致令人生畏的情况，除非管理得当。

此外，在私人房间里并得到负面反馈，如果确实如此，则导师很容易感觉到好像他们被叫到老师的办公室里进行宣告一样。

考虑到这一点，如果您采用这种指导方法，则最好使用GROW方法，以鼓励与THINK模型保持一致的公开对话，以促进积极的讨论。

并排

并排指导是指您坐在呼叫中心顾问旁边，聆听他们的一个实时联系人，然后在结束之前分享您的反馈。

这种指导技巧可能很棒，因为您可以在联系后直接向呼叫中心顾问提供反馈，

在重点介绍如何改善实时教练之前，我们将带您通过三种有用的教练模型来帮助您改进持续地进行训练。

• 辅导态度

在像SparkleComm这样的呼叫中心，辅导的重点常常放在呼叫监控和质量分析（QA）的过程上，而不是简单地与呼叫中心顾问合作以帮助他们充分发挥他们的潜力。

根据GO GINGER学习解决方案呼叫中心培训专家Kim Ellis的说法，他说：“辅导不应该只是告诉某人他们需要做什么以及需要改进的地方，而应该是通过协作来提高呼叫中心顾问的表现。”

多年来，教练一直被用作告诉人们什么地方出了问题的方法，但是如果我们希望呼叫中心顾问对学习充满热情，则培训必须是积极的，并且正如金所说，这是一种协作的经验。

考虑到这一点，这里提供了三种常见的辅导模型，可帮助您在像SparkleComm这样的呼叫中心一对一辅导中建立更积极的前景。

1.成长模型

GROW模型可以帮助呼叫中心顾问实现自己的教练机会，就像您向他们提出的问题一样。

该模型使用了许多开放式问题，这使呼叫中心顾问可以控制自己的自我完善。因此，您不仅要告诉呼叫中心顾问他们可以做些什么，还可以帮助他们进入自我实现的阶段。

通过这样做，呼叫中心顾问在得出自己的结论时就充分意识到了自己的技能差距，他们并没有为此而信服。这增加了他们在这一领域进行改进的动力。

但是，金·埃利斯（Kim Ellis）警告说：“虽然这对于帮助呼叫中心顾问们意识到自己可以改进的地方非常有用，但教练很容易过于僵化地坚持这种模式，而不是根据个人顾问的需要进行调整。”

我们的意思是，仅需坚持上述四个问题，而不必对您的提问变得更具创造性，以帮助呼叫中心顾问看到他们的错误，这很容易。

有时候，对我们而言，显而易见的东西对其他人而言并不那么明显，因此，在不直接告诉呼叫中心顾问什么是错误的情况下，提出正确的问题通常是一项棘手的任务。

2.两颗星和一个愿望模型

“两颗星和一个愿望”模型包括为顾问提供“两颗星”，以表彰他们在处理联系时表现出色的两件事，同时为他们可以改善的领域提供“一个愿望”。

与GROW模型相反，此教练帮助包括直接反馈，该反馈迫使双方都看重正面，而不仅仅是负面。

如果您想在呼叫中心的教练周围建立更积极的态度，则在呼叫中心顾问的绩效中找到积极的态度很重要。

因此，如果我们遵循此模型，我们将为每个负数寻找两个正数，并且此负数被“包裹”，以期避免听起来过于挑剔。

出于这个原因，我们建议您以这样的一行来介绍愿望：“如果您……会很棒”或“如果……您会更好”。

但是，该模型也有一个缺点，正如Kim所说：“它主要使用语句，不使用公开问题。这意味着呼叫中心顾问通常没有时间对任何事情做出回应，这可能会限制教练的机会。”

每个人的技能就会越好。

要更进一步，呼叫中心经理们可以访问公司的其他的像SparkleComm这样的呼叫中心，以分享指导最佳实践。

HomeServe位于沃尔索尔的呼叫中心就做到了这一点，每两周从呼叫中心的各个层面带走7个人。

这样，HomeServe可以分享他们的最佳教练实践以及如何提高士气，动力和敬业度的想法，同时还可以对业务进行校准。

3.释放经理的时间

消除所有占用呼叫中心经理时间但并不紧急或不重要的障碍，以腾出时间让呼叫中心经理安排与团队的定期教练。

运行焦点小组或者讲习班，找出当前阻止经理进行辅导的原因并加以解决！

尽管经常将呼叫中心顾问焦点小组显示在下面的网格中，以识别如何简化其角色，但没有理由使管理人员无法将其任务分类为相似的格式。

对呼叫中心经理的任务进行排序后，那些对公司或客户几乎没有价值的任务可以被淘汰或委派出去。

这些任务可能包括诸如响应某些电子邮件，参加某些会议和其他琐事之类的事情。

4.确保每个人都得到一定程度的指导

确保每个人都有机会接受培训，因此所有人都将其视为宝贵的。这样的话，没有人会感到被挑出来。

但是，教练不一定要像以前一样一对一的优质课程。尝试改变它以包括自我评估和对等指导，或邀请呼叫中心顾问参加质量校准会议。

请记住，进行持续的指导并不意味着持续进行相同的旧活动。引入诸如Johari Window之类的新学习方式将使呼叫中心计划焕然一新，并有可能提高呼叫中心顾问的学习热情。

5.给予积极的反馈

认识到人们通过教练为实现目标所采取的积极步骤。提供正面的反馈，使人们有动力继续前进。

就像一些类似SparkleComm这样的呼叫中心鼓励顾问赞美客户以提高他们在通话中的满意度一样，给予呼叫中心顾问积极的反馈可能会改善他们对教练的态度。

即使在需要负面反馈的情况下，也要关注解决方案而不是问题，同时告诉呼叫中心顾问解决问题的难度。

6.强调教练的重要性

教育顾问，使他们了解什么是教练，以及从中可以得到什么。

如果人们已经习惯了“讲”的方法，他们可能会将其与“指导”相混淆，这就是为什么人们会对被指导感到防御的原因。

因此，优良作法是在呼叫中心内营造一种知识共享的氛围，以鼓励就提高绩效进行讨论，从而逐步消除“告诉”文化。

鼓励这种知识共享氛围的一种方法是鼓励顾问写下他们久经考验的呼叫处理技巧，然后将其添加到显示在呼叫中心墙板上的网页中。

经理是否定期进行辅导？

培训不一定是正式的和预定的，尽管这些类型的课程很重要。相反，它可能是“当下”的，例如团队成员或另一位经理遇到问题并正在寻找快速解决方案时。

这些是教练的机会，还是仅仅是展示和讲述的问题？

当然，现在有时候人们没有知识和需求指导。但是，在很多情况下，人们确实会在其中找到寻找答案的资源，但是对于他们来说，问呼叫中心经理变得更加轻松快捷。

这样做的后果是什么？答案是，类似SparkleComm这样的呼叫中心创造了一个环境，人们可以依赖呼叫中心经理并占用大量时间。毕竟，他们知道可以依靠经理给他们答案！

这样，呼叫中心就失去了开发团队决策和解决问题技能的机会，而忽视了对他们也表现出信心的机会。

因此，寻找常规和一致的教练方式，例如，可能会提出一些问题以帮助个人考虑其选择的情况。

确保正规的指导课程定期进行也很重要。人们需要花费时间来养成新的习惯，因此他们需要始终如一的定期辅导支持，以保持他们的正轨。

如果这些会议一直被取消，或者教练开始获得成为临时任务的声誉，那么像SparkleComm这样的呼叫中心将无法迅速获得其寻求的结果。

高层领导

经理和团队负责人从呼叫中心的高级经理那里担任领导，因此从高层领导至关重要。这对于呼叫中心是否具有教练文化确实有所不同。

毕竟，如果经理和团队领导者没有看到老板证明教练很重要，那么为什么他们应该有不同的看法呢？

如果一家企业认真对待建立呼叫中心教练文化，那么各级管理人员都必须对发展他们的教练技能，寻找教练机会，当然还有实践，练习和更多实践表现出积极的承诺。

建立教练文化的六个步骤

如图中突出显示的那样，在呼叫中心内建立教练文化有六个关键步骤，下面将对每个步骤进行更详细的讨论。

1.确保经理获得持续的支持

确保所有级别的呼叫中心经理都得到持续的发展指导支持，以便他们不断学习并建立自己的知识和技能。

教练是一项奇妙的技能，但并不是一项容易发展且擅长的技能。

为什么？因为您正在与人打交道，并且人很复杂，所以有许多不同的信念，价值观，经验，思想和内部障碍。

2.提供分享最佳实践的机会

为经理们提供分享最佳实践的机会，甚至提供观看教练课程的机会（当然，要获得教练的许可）。

呼叫中心经理之间相互交流和分享知识的次数越多，

在介绍了呼叫中心的教练基础知识之后，雅克·特纳（Jacqui Turner）提出了她的六步计划，以创建一种新的教练文化。   在许多像SparkleComm这样的呼叫中心，呼叫中心顾问的经理在与他们的教练课程中预定时，常常会非常忧虑，焦虑甚至防御。

这是为什么？培训的目的不是激发和赋权团队成员找到自己的解决方案，控制自己的发展并建立对自己的信心以相信自己可以发挥潜能吗？

当然这应该是一件好事，所以为什么对于许多像SparkleComm这样的呼叫中心团队而言，这不是一件好事吗？

为什么呼叫中心的教练常常声誉不好？

在许多企业中，接受辅导的人通常都是表现不佳的人。经理们认为，表现出色的人将继续保持良好的表现，因此可以任由他们继续前进。

因此，如果是这种情况，当表现欠佳的人每周看到教练朝着他们走来准备进行一次训练时，他们会感觉如何？特别是当他们不花时间与团队中的其他人在一起时。他们极有可能在想：“这周我做错了什么？再来一次！”

以我的经验，这种情况经常发生。呼叫中心顾问告诉我，那正是他们的感受。容易理解为什么教练在某些企业中已成为“坏”字眼。

呼叫中心经理具备哪些指导技能？

下一个要考虑的问题是，在过去的2或3年中，呼叫中心经理在其现有教练技能的基础上拥有哪些发展机会？

如果管理人员没有得到持续的支持，也没有参加过教练技能的培训，他们是否会知道什么是有效的教练？或者，即使他们确实知道，他们是否有可能重新陷入了不良的说话习惯？

呼叫中心教练是一项重要的管理技能，但是如果没有持续的增长和发展支持，那么如何才能期望经理们发挥自己的才能，从而发挥其潜力，进而帮助团队实现其潜力呢？

帮助个人克服对自己或周围环境的局限性或负面信念并不是一件容易的事。通过认识到他们可以做出更好的选择来激励人们养成新的习惯也很困难。

但是，一位已经发展了出色的教练技能并不断扩展其教练实践，工具和技术知识的经理将迎接上述挑战。这是因为他们有信心，无论潜在的障碍是什么，他们都能对团队成员产生真正的积极影响。

这种类型的呼叫中心经理也将认识到，指导表现出色的人才的重要性，以识别其当前职位中的“延展”机会或发展新技能，以寻求职业发展。教练的经理可以调整他们的教练风格，以满足团队的需求。

指导者可以讨论实现组织目标的进度。关键是所有人都了解并遵守道德准则。

你可以同时有教练和导师吗？

是可以的，但在设计和实施两个支持系统时明确目标，角色和职责是至关重要的。这两个角色可以有效地并存并实现不同的结果，呼叫中心导师专注于影响工作满意度和长期发展的要素，其中可能包括态度变化和跨越工作界限，教练充分支持团队负责人以确保代理人持续展示技能和行为，并达到即时服务水平和KPI。

应该建立由人力资源管理的治理和支持结构，该结构明确定义了呼叫中心里指导，学习指导，指导老师和直属经理的参数。应向呼叫中心经理和团队负责人，教练和指导者简要介绍工作方法，收益，挑战和总体进展。

您如何建立指导架构？

如果要启动指导计划，则应为参与者提供清晰的结构。以下步骤将有所帮助：

定义指导目标，并确保它们在战略上与SparkleComm 呼叫中心和组织保持一致。

建立目标，责任和可衡量的结果。

导师计划的设计框架和支持系统。

设计指导者和受训者的资格标准。

确定指导者和受训者的潜在候选人。

注册并匹配导师和受训者。

预测并认识挑战。

规划克服挑战的策略。

促进利益相关者之间的沟通。

根据需要提供专家支持和培训。

您可以从指导中获得什么好处？

建立指导计划有许多组织和个人利益。

对于像SparkleComm这样的呼叫中心，这些可以包括：

更快地吸引新员工

更高的盈利能力

提高生产力

员工流失率降低

更容易的继任计划

动力增加

更高的参与度和对业务的承诺

改善沟通。

对于呼叫中心指导者，这些可以是：

分享经验的机会

增加工作满意度

建立更牢固的专业关系

增强同伴识别

运用促进和人际关系技巧的实践

通过帮助他人发展提高个人满意度。

对于受训者，这些可以是：

直属经理或同事之外的支持性关系

公正的建议和鼓励

帮助解决问题

提高个人表现

增加自信心

更高的动力

更高的工作满意度

专业发展机会。

摘要

无论是正式的还是非正式的，指导作为一种支持性管理工具都是无价的。通过给员工一些时间来思考他们的工作方式，在呼叫中心里建立有利的关系网络并提供及时的支持，可以在单个问题变成管理问题之前对其进行识别和解决。

在某些组织中，导师是无偿工作的，在另一些组织中，这是他们的专职工作。无论有偿还是无偿，都需要有一定的精神宽容，以及倾听和充分参与的能力。

在真正的像SparkleComm这样的呼叫中心里，关于导师关系，重点是由受训者来确定的。

技能专长

呼叫中心导师可以通过使用问题，倾听，同理心，分享经验和熟练的干预手段来解锁学习和内部态度变化。这些能力可以是自然而然发生的，也可以作为正式开发计划的一部分进行开发。

在建立正式的SparkleComm 呼叫中心导师制度时，应与潜在的导师进行面谈，完成概要测试以确保角色的兼容性，并进行量身定制的培训然后获得认可。呼叫中心指导者正在进行的培训和发展也应该计划好。

您在导师中寻找什么技能？

兴趣，是什么促使他们成为呼叫中心导师？潜在导师是否已经确定自己成为导师感兴趣的领域？

适当的知识和技能，他们是否可以在扮演类似角色的基础上提供实际帮助？他们可以根据自己的经验提供指导吗？

可用时间，他们可以提供所需的时间并仍然履行其他承诺吗？

听力技巧，他们能够不间断地聆听吗？

移情技巧，他们能否将自己置于受训者的位置并退后一步，以考虑所有利益相关者的利益提供客观的呼叫中心解决方案？

耐心和支持，由于关系是由受训者领导的，他们是否能够支持他们实现自己的目标？他们是否可以提出问题并让他们得出自己的结论，而无需插队并强加他们的意见和建议？

报告呢？管理层如何知道它正在工作？

理想情况下，受指导者不直接向指导者报告，提供的信任和披露程度要高于经理，下属关系通常所允许的程度。尽管导师可以参考绩效管理系统中的能力，但是对团队负责人或经理的反馈很少，因为直接进行报告会限制受训者在他们真正体验到事情时说出来的能力。

这并不意味着该受训者不能或不会谈论他们在导师会议之外所获得的价值，而是他们可以安全地知道自己可以自信地讲话，而不必担心未经他们的允许就披露具体的信息。

由于呼叫中心导师关系是建立在信任基础上的，因此任何违反信任的行为都会严重破坏工作关系。同样，这并不意味着经理与导师之间没有进行沟通。