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考虑到这一点，呼叫中心顾问可能会忽略教练的“愿望”，认为这是“一次性的”，因此在改变其行为方面变得不太主动。

因此，就提供书面反馈而言，此模型是最好的，因为它只是提供SparkleComm 呼叫中心顾问信息，而不是协作模型。

3.思维模型

THINK模型是您在共享反馈之前要考虑的清单。这是为了确保您给出的建议尽可能地有益。

认真考虑您提供的反馈至关重要。毕竟，我们希望呼叫中心顾问投入时间和精力开发对客户和呼叫中心顾问个人最重要的技能。

因此，在提供建议时，遵循这些准则可使我们提供建设性的反馈，这意味着该模型非常适合与上述两种方法结合使用。

还很容易记住，因为每个人都知道经典的“说话前思考”，无论我们感觉如何，这始终是一个好的政策。

但是同样，在使用THINK模型时要避免一个关键的陷阱，那就是避免单独使用它。我们的意思是，如果仅使用该模型，则该模型可能具有很大的局限性。最好与另一个结合使用。

在这种情况下，让我们看一下一些实时教练技术，看看该模型和其他模型可以在哪些方面发挥最大作用。

将这些应用于实时指导

这些指导模型非常适合应用于实时指导，因为此时正处于呼叫中心顾问敬业度和自我意识很高的时期。

同样，这对教练也很重要，因为通过与SparkleComm 呼叫中心顾问的紧密合作，我们对联系者的背景有了更多的个人理解，随着时间的推移，这将提高我们的教练和沟通技巧。

因此，事不宜迟，下面是实时教练的三种方法，我们在讨论它们的优缺点时，将确定如何最好地将它们与上述教练模型结合使用。

面对面

面对面的辅导包括与呼叫中心顾问（通常在私人房间里）一起收听通话记录，并讨论其表现。

这是一种直接的方法，这意味着您将提供直接的反馈，当您与其一对一的对话时，呼叫中心顾问可能会完全吸收他们的意见。

通过这次直接对话，金说：“我们可以阅读呼叫中心顾问的面部表情和肢体语言，从而更轻松地评估呼叫中心顾问对我们反馈的反应。这有助于我们建立更好的呼叫中心顾问与教练关系。”

但是，此策略的缺点是，呼叫中心顾问首先会听自己的声音会感到不舒服，这可能会导致令人生畏的情况，除非管理得当。

此外，在私人房间里并得到负面反馈，如果确实如此，则导师很容易感觉到好像他们被叫到老师的办公室里进行宣告一样。

考虑到这一点，如果您采用这种指导方法，则最好使用GROW方法，以鼓励与THINK模型保持一致的公开对话，以促进积极的讨论。

并排

并排指导是指您坐在呼叫中心顾问旁边，聆听他们的一个实时联系人，然后在结束之前分享您的反馈。

这种指导技巧可能很棒，因为您可以在联系后直接向呼叫中心顾问提供反馈，

在重点介绍如何改善实时教练之前，我们将带您通过三种有用的教练模型来帮助您改进持续地进行训练。

• 辅导态度

在像SparkleComm这样的呼叫中心，辅导的重点常常放在呼叫监控和质量分析（QA）的过程上，而不是简单地与呼叫中心顾问合作以帮助他们充分发挥他们的潜力。

根据GO GINGER学习解决方案呼叫中心培训专家Kim Ellis的说法，他说：“辅导不应该只是告诉某人他们需要做什么以及需要改进的地方，而应该是通过协作来提高呼叫中心顾问的表现。”

多年来，教练一直被用作告诉人们什么地方出了问题的方法，但是如果我们希望呼叫中心顾问对学习充满热情，则培训必须是积极的，并且正如金所说，这是一种协作的经验。

考虑到这一点，这里提供了三种常见的辅导模型，可帮助您在像SparkleComm这样的呼叫中心一对一辅导中建立更积极的前景。

1.成长模型

GROW模型可以帮助呼叫中心顾问实现自己的教练机会，就像您向他们提出的问题一样。

该模型使用了许多开放式问题，这使呼叫中心顾问可以控制自己的自我完善。因此，您不仅要告诉呼叫中心顾问他们可以做些什么，还可以帮助他们进入自我实现的阶段。

通过这样做，呼叫中心顾问在得出自己的结论时就充分意识到了自己的技能差距，他们并没有为此而信服。这增加了他们在这一领域进行改进的动力。

但是，金·埃利斯（Kim Ellis）警告说：“虽然这对于帮助呼叫中心顾问们意识到自己可以改进的地方非常有用，但教练很容易过于僵化地坚持这种模式，而不是根据个人顾问的需要进行调整。”

我们的意思是，仅需坚持上述四个问题，而不必对您的提问变得更具创造性，以帮助呼叫中心顾问看到他们的错误，这很容易。

有时候，对我们而言，显而易见的东西对其他人而言并不那么明显，因此，在不直接告诉呼叫中心顾问什么是错误的情况下，提出正确的问题通常是一项棘手的任务。

2.两颗星和一个愿望模型

“两颗星和一个愿望”模型包括为顾问提供“两颗星”，以表彰他们在处理联系时表现出色的两件事，同时为他们可以改善的领域提供“一个愿望”。

与GROW模型相反，此教练帮助包括直接反馈，该反馈迫使双方都看重正面，而不仅仅是负面。

如果您想在呼叫中心的教练周围建立更积极的态度，则在呼叫中心顾问的绩效中找到积极的态度很重要。

因此，如果我们遵循此模型，我们将为每个负数寻找两个正数，并且此负数被“包裹”，以期避免听起来过于挑剔。

出于这个原因，我们建议您以这样的一行来介绍愿望：“如果您……会很棒”或“如果……您会更好”。

但是，该模型也有一个缺点，正如Kim所说：“它主要使用语句，不使用公开问题。这意味着呼叫中心顾问通常没有时间对任何事情做出回应，这可能会限制教练的机会。”

每个人的技能就会越好。

要更进一步，呼叫中心经理们可以访问公司的其他的像SparkleComm这样的呼叫中心，以分享指导最佳实践。

HomeServe位于沃尔索尔的呼叫中心就做到了这一点，每两周从呼叫中心的各个层面带走7个人。

这样，HomeServe可以分享他们的最佳教练实践以及如何提高士气，动力和敬业度的想法，同时还可以对业务进行校准。

3.释放经理的时间

消除所有占用呼叫中心经理时间但并不紧急或不重要的障碍，以腾出时间让呼叫中心经理安排与团队的定期教练。

运行焦点小组或者讲习班，找出当前阻止经理进行辅导的原因并加以解决！

尽管经常将呼叫中心顾问焦点小组显示在下面的网格中，以识别如何简化其角色，但没有理由使管理人员无法将其任务分类为相似的格式。

对呼叫中心经理的任务进行排序后，那些对公司或客户几乎没有价值的任务可以被淘汰或委派出去。

这些任务可能包括诸如响应某些电子邮件，参加某些会议和其他琐事之类的事情。

4.确保每个人都得到一定程度的指导

确保每个人都有机会接受培训，因此所有人都将其视为宝贵的。这样的话，没有人会感到被挑出来。

但是，教练不一定要像以前一样一对一的优质课程。尝试改变它以包括自我评估和对等指导，或邀请呼叫中心顾问参加质量校准会议。

请记住，进行持续的指导并不意味着持续进行相同的旧活动。引入诸如Johari Window之类的新学习方式将使呼叫中心计划焕然一新，并有可能提高呼叫中心顾问的学习热情。

5.给予积极的反馈

认识到人们通过教练为实现目标所采取的积极步骤。提供正面的反馈，使人们有动力继续前进。

就像一些类似SparkleComm这样的呼叫中心鼓励顾问赞美客户以提高他们在通话中的满意度一样，给予呼叫中心顾问积极的反馈可能会改善他们对教练的态度。

即使在需要负面反馈的情况下，也要关注解决方案而不是问题，同时告诉呼叫中心顾问解决问题的难度。

6.强调教练的重要性

教育顾问，使他们了解什么是教练，以及从中可以得到什么。

如果人们已经习惯了“讲”的方法，他们可能会将其与“指导”相混淆，这就是为什么人们会对被指导感到防御的原因。

因此，优良作法是在呼叫中心内营造一种知识共享的氛围，以鼓励就提高绩效进行讨论，从而逐步消除“告诉”文化。

鼓励这种知识共享氛围的一种方法是鼓励顾问写下他们久经考验的呼叫处理技巧，然后将其添加到显示在呼叫中心墙板上的网页中。

经理是否定期进行辅导？

培训不一定是正式的和预定的，尽管这些类型的课程很重要。相反，它可能是“当下”的，例如团队成员或另一位经理遇到问题并正在寻找快速解决方案时。

这些是教练的机会，还是仅仅是展示和讲述的问题？

当然，现在有时候人们没有知识和需求指导。但是，在很多情况下，人们确实会在其中找到寻找答案的资源，但是对于他们来说，问呼叫中心经理变得更加轻松快捷。

这样做的后果是什么？答案是，类似SparkleComm这样的呼叫中心创造了一个环境，人们可以依赖呼叫中心经理并占用大量时间。毕竟，他们知道可以依靠经理给他们答案！

这样，呼叫中心就失去了开发团队决策和解决问题技能的机会，而忽视了对他们也表现出信心的机会。

因此，寻找常规和一致的教练方式，例如，可能会提出一些问题以帮助个人考虑其选择的情况。

确保正规的指导课程定期进行也很重要。人们需要花费时间来养成新的习惯，因此他们需要始终如一的定期辅导支持，以保持他们的正轨。

如果这些会议一直被取消，或者教练开始获得成为临时任务的声誉，那么像SparkleComm这样的呼叫中心将无法迅速获得其寻求的结果。

高层领导

经理和团队负责人从呼叫中心的高级经理那里担任领导，因此从高层领导至关重要。这对于呼叫中心是否具有教练文化确实有所不同。

毕竟，如果经理和团队领导者没有看到老板证明教练很重要，那么为什么他们应该有不同的看法呢？

如果一家企业认真对待建立呼叫中心教练文化，那么各级管理人员都必须对发展他们的教练技能，寻找教练机会，当然还有实践，练习和更多实践表现出积极的承诺。

建立教练文化的六个步骤

如图中突出显示的那样，在呼叫中心内建立教练文化有六个关键步骤，下面将对每个步骤进行更详细的讨论。

1.确保经理获得持续的支持

确保所有级别的呼叫中心经理都得到持续的发展指导支持，以便他们不断学习并建立自己的知识和技能。

教练是一项奇妙的技能，但并不是一项容易发展且擅长的技能。

为什么？因为您正在与人打交道，并且人很复杂，所以有许多不同的信念，价值观，经验，思想和内部障碍。

2.提供分享最佳实践的机会

为经理们提供分享最佳实践的机会，甚至提供观看教练课程的机会（当然，要获得教练的许可）。

呼叫中心经理之间相互交流和分享知识的次数越多，

在介绍了呼叫中心的教练基础知识之后，雅克·特纳（Jacqui Turner）提出了她的六步计划，以创建一种新的教练文化。   在许多像SparkleComm这样的呼叫中心，呼叫中心顾问的经理在与他们的教练课程中预定时，常常会非常忧虑，焦虑甚至防御。

这是为什么？培训的目的不是激发和赋权团队成员找到自己的解决方案，控制自己的发展并建立对自己的信心以相信自己可以发挥潜能吗？

当然这应该是一件好事，所以为什么对于许多像SparkleComm这样的呼叫中心团队而言，这不是一件好事吗？

为什么呼叫中心的教练常常声誉不好？

在许多企业中，接受辅导的人通常都是表现不佳的人。经理们认为，表现出色的人将继续保持良好的表现，因此可以任由他们继续前进。

因此，如果是这种情况，当表现欠佳的人每周看到教练朝着他们走来准备进行一次训练时，他们会感觉如何？特别是当他们不花时间与团队中的其他人在一起时。他们极有可能在想：“这周我做错了什么？再来一次！”

以我的经验，这种情况经常发生。呼叫中心顾问告诉我，那正是他们的感受。容易理解为什么教练在某些企业中已成为“坏”字眼。

呼叫中心经理具备哪些指导技能？

下一个要考虑的问题是，在过去的2或3年中，呼叫中心经理在其现有教练技能的基础上拥有哪些发展机会？

如果管理人员没有得到持续的支持，也没有参加过教练技能的培训，他们是否会知道什么是有效的教练？或者，即使他们确实知道，他们是否有可能重新陷入了不良的说话习惯？

呼叫中心教练是一项重要的管理技能，但是如果没有持续的增长和发展支持，那么如何才能期望经理们发挥自己的才能，从而发挥其潜力，进而帮助团队实现其潜力呢？

帮助个人克服对自己或周围环境的局限性或负面信念并不是一件容易的事。通过认识到他们可以做出更好的选择来激励人们养成新的习惯也很困难。

但是，一位已经发展了出色的教练技能并不断扩展其教练实践，工具和技术知识的经理将迎接上述挑战。这是因为他们有信心，无论潜在的障碍是什么，他们都能对团队成员产生真正的积极影响。

这种类型的呼叫中心经理也将认识到，指导表现出色的人才的重要性，以识别其当前职位中的“延展”机会或发展新技能，以寻求职业发展。教练的经理可以调整他们的教练风格，以满足团队的需求。

指导者可以讨论实现组织目标的进度。关键是所有人都了解并遵守道德准则。

你可以同时有教练和导师吗？

是可以的，但在设计和实施两个支持系统时明确目标，角色和职责是至关重要的。这两个角色可以有效地并存并实现不同的结果，呼叫中心导师专注于影响工作满意度和长期发展的要素，其中可能包括态度变化和跨越工作界限，教练充分支持团队负责人以确保代理人持续展示技能和行为，并达到即时服务水平和KPI。

应该建立由人力资源管理的治理和支持结构，该结构明确定义了呼叫中心里指导，学习指导，指导老师和直属经理的参数。应向呼叫中心经理和团队负责人，教练和指导者简要介绍工作方法，收益，挑战和总体进展。

您如何建立指导架构？

如果要启动指导计划，则应为参与者提供清晰的结构。以下步骤将有所帮助：

定义指导目标，并确保它们在战略上与SparkleComm 呼叫中心和组织保持一致。

建立目标，责任和可衡量的结果。

导师计划的设计框架和支持系统。

设计指导者和受训者的资格标准。

确定指导者和受训者的潜在候选人。

注册并匹配导师和受训者。

预测并认识挑战。

规划克服挑战的策略。

促进利益相关者之间的沟通。

根据需要提供专家支持和培训。

您可以从指导中获得什么好处？

建立指导计划有许多组织和个人利益。

对于像SparkleComm这样的呼叫中心，这些可以包括：

更快地吸引新员工

更高的盈利能力

提高生产力

员工流失率降低

更容易的继任计划

动力增加

更高的参与度和对业务的承诺

改善沟通。

对于呼叫中心指导者，这些可以是：

分享经验的机会

增加工作满意度

建立更牢固的专业关系

增强同伴识别

运用促进和人际关系技巧的实践

通过帮助他人发展提高个人满意度。

对于受训者，这些可以是：

直属经理或同事之外的支持性关系

公正的建议和鼓励

帮助解决问题

提高个人表现

增加自信心

更高的动力

更高的工作满意度

专业发展机会。

摘要

无论是正式的还是非正式的，指导作为一种支持性管理工具都是无价的。通过给员工一些时间来思考他们的工作方式，在呼叫中心里建立有利的关系网络并提供及时的支持，可以在单个问题变成管理问题之前对其进行识别和解决。

在某些组织中，导师是无偿工作的，在另一些组织中，这是他们的专职工作。无论有偿还是无偿，都需要有一定的精神宽容，以及倾听和充分参与的能力。

在真正的像SparkleComm这样的呼叫中心里，关于导师关系，重点是由受训者来确定的。

技能专长

呼叫中心导师可以通过使用问题，倾听，同理心，分享经验和熟练的干预手段来解锁学习和内部态度变化。这些能力可以是自然而然发生的，也可以作为正式开发计划的一部分进行开发。

在建立正式的SparkleComm 呼叫中心导师制度时，应与潜在的导师进行面谈，完成概要测试以确保角色的兼容性，并进行量身定制的培训然后获得认可。呼叫中心指导者正在进行的培训和发展也应该计划好。

您在导师中寻找什么技能？

兴趣，是什么促使他们成为呼叫中心导师？潜在导师是否已经确定自己成为导师感兴趣的领域？

适当的知识和技能，他们是否可以在扮演类似角色的基础上提供实际帮助？他们可以根据自己的经验提供指导吗？

可用时间，他们可以提供所需的时间并仍然履行其他承诺吗？

听力技巧，他们能够不间断地聆听吗？

移情技巧，他们能否将自己置于受训者的位置并退后一步，以考虑所有利益相关者的利益提供客观的呼叫中心解决方案？

耐心和支持，由于关系是由受训者领导的，他们是否能够支持他们实现自己的目标？他们是否可以提出问题并让他们得出自己的结论，而无需插队并强加他们的意见和建议？

报告呢？管理层如何知道它正在工作？

理想情况下，受指导者不直接向指导者报告，提供的信任和披露程度要高于经理，下属关系通常所允许的程度。尽管导师可以参考绩效管理系统中的能力，但是对团队负责人或经理的反馈很少，因为直接进行报告会限制受训者在他们真正体验到事情时说出来的能力。

这并不意味着该受训者不能或不会谈论他们在导师会议之外所获得的价值，而是他们可以安全地知道自己可以自信地讲话，而不必担心未经他们的允许就披露具体的信息。

由于呼叫中心导师关系是建立在信任基础上的，因此任何违反信任的行为都会严重破坏工作关系。同样，这并不意味着经理与导师之间没有进行沟通。

官方的培训网站和咨询总监Steve Shellabear概述了如何在呼叫中心进行辅导。

什么是辅导？

指导最简单的是指南与经验不足的人之间的关系。可以指导董事，呼叫中心经理，团队负责人或代理。在许多像SparkleComm这样的呼叫中心，最常见的辅导开始是一对一的，同伴指导的“伙伴系统”，当新启动者完成了代理人上岗培训并且处于全职培训之前的试用期内时，使用该伙伴系统的全职合同。为新起动器找到合适的经验丰富的人与之联系。

除了是主题专家之外，还可能因为其耐心和人际交往能力而选择该伙伴。

管理目标是帮助员工“安顿下来”（避免在最初的3到6个月内员工流失，这几个月流失率通常会更高），避免质量问题并提高绩效，如果可以的话。如果成功了，随着员工在工作中的发展，这种关系可以持续下去。

指导与教练有何不同？

所有的像SparkleComm这样的呼叫中心都建立了自己的教练和指导结构，既可以是正式的也可以是非正式的。

实际上，由于有些教练有能力充当导师，而有些导师可能会执教，所以教练和指导之间经常会重叠。但是，一般而言，教练是关于学习或提高技能和知识的。

指导是建立一种关系，其中包括在专业和个人层面上提供建议。指导者关系可以以目标为中心和战略性的，而教练则可能更关注即时绩效的提高和技能转移的加强。职业管理也可能是长期导师的重点。正式的指导关系可以持续规定的时间，也可以持续数年。一旦满足了受训者的正式需求，它就可以非正式地或者作为友谊而继续下去。

如何选择导师？

选择导师是因为他们具有受导师重视的职业或生活经验。他们可能老少皆宜。许多年轻的经纪人都有宝贵的经验。任命之前要问的问题之一是：“他们是否有合适的经验，技能和特质来当呼叫中心导师？” 如果他们是从代理商社区招募的，那么他们将需要技能和时间来与受训者合作。

抽出时间

抽出时间可能是一个挑战。除非有计划和优先安排，否则通常会在短时间内取消指导，如教练。最后一刻的延期会向员工发送负面消息，因此必须通过劳动力管理系统进行有效的安排，以确保呼叫中心指导活动继续进行，并且不会对服务水平产生任何的负面影响。

43.简单性：呼叫中心中的所有事情都必须采用最简单的方法来完成

当呼叫中心代表在电话上时，没有比集中处理更能集中注意力的了。如果销售代表要达到AHT / ACW / Sales目标或矩阵，则必须牢记多任务。简单的程序，简单的过程，简单，易于实施的计算机辅助工具，都意味着可以减少培训时间并提高生产率。

在像SparkleComm这样的呼叫中心，专注于轻触或“保持（培训）极其简单”。通过使通用培训简单易行，并将培训重点放在多功能性上，在提高生产力的同时提高了整体信心，并且培训在呼叫中心盈利的速度方面发挥了关键作用。

44.适应性：在每周训练中增加适应性训练

呼叫中心的培训充其量是概括性的。并非所有的情况都可以涵盖在培训中以确保销售代表“完全有能力处理所有情况”。因此，必须对所有培训进行概括。但是广义培训倾向于消除“人为因素”，从而降低服务水平。

主管会一对一地进行适应性培训，听众在听完他们的电话后会提供所有改进代表的建议。我不是在提倡从课程中删除“一般性培训”，而是将适应性培训添加到新代表的每周培训课程以及有经验的代表的每月课程中。

因此，通过听取代表处理的呼叫，可以制定单独的战略计划，并且个性化培训可以适应许多不同的情况。

45.使用定期培训

培训绝不应该是千载难逢的事情。这就是适应性进入劳动力组合的地方。每周一次的会议，以听取电话，讨论计划并推动改进，应该是整个呼叫中心体验的组成部分。

这有两个好处：它可以帮助销售代表了解不断升级培训的必要性，同时提供一个论坛来获得培训。这次还为团队负责人/主管提供了时间和论坛来个性化培训，以修复代表所接受的一般性培训中的培训漏洞。

如果机械需要定期维护以保持最佳运行状态，请考虑代表需要多进行几次定期培训才能保持效率并保持最佳性能。

46.使用语音分析来确定座席培训的机会

语音语音搜索技术可以在呼叫中心座席交互中使用关键字或短语来识别特定的呼叫问题。然后可以快速确定代理商的培训需求。

能够分析大量呼叫中心座席与客户之间的互动，可以发布有关特定呼叫中心座席的信息，这些问题涉及整个座席人群的问题和趋势，从而提供了机会，使用已确定的良好示例来指导员工，以改善整个SparkleComm 呼叫中心的标准。

由此产生的信息不仅创造了培训机会，而且还可以完善脚本，从而改善了SparkleComm 呼叫中心的整体绩效。

47.收集培训反馈

可以通过培训反馈表，程序结束测验和培训调查的影响来寻求培训反馈。

反馈或评估过程可以涵盖以下功能：计划的质量，计划的相关性，对培训师的评估以及培训的影响。

48.汇总一份培训报告

半年度和年度培训报告可以概述一年中进行的所有培训活动。他们根据授课的小时数和所涉及的费用提供了定量数据，以及根据所进行的计划，收到的反馈和计划在明年进行的培训活动概述的定性数据。

49.改善知识管理的工作

我们的知识管理策略是“磨练您的技能以达到完美并每天学习新知识”。这是因为任何组织的唯一长期竞争优势是其员工的集体智慧。

50.使用客户贡献

尝试吸引实际的客户加入并为培训课程做出贡献。客户愿意花时间做到这一点本身就是一个很好的指示，但真正的客户确实吸引了代理商和团队领导者的注意！

34. 避免在课程中浪费时间

确保像SparkleComm 呼叫中心这样的呼叫中心课程没有虚伪性——它只教授需要知道的知识/技能。

35.让我参与其中，而不是告诉我

确保呼叫中心课程很少讲课，但主要是实践课。也就是说，课程应该是互动性和吸引力的。

学习者不应是清闲着的，而应该是在做着些什么。

36.课程中应记录培训者和主题专家的默认知识

培训师应该相互合作，以确保学习策略和方法的最佳实践也包括在呼叫中心课程中。包括1级评估和2级评估。

37.学习者应在课堂上完成工作

学习者在课堂上的经验应尽可能与他们在地板上的经验相匹配。运营和人力资源部门应该帮助填补教室中的空白，以设定适当的生活期望。

38.应该使用基于性能的测试来确定毕业程度

这意味着应该确定第0天的代表指标并将其纳入基于性能的测试中。

您还应该创建从教室到地板的无缝过渡。以上几点对于销售代表或操作人员来说都不会令人感到意外。

为特工举办毕业典礼有助于他们以积极的心情开始，而对于那些技能提高的人来说，继续这样做有助于保持积极的文化。

39.使会话简短，清晰，避免使用PowerPoint

确保任何培训课程简短而又敏锐，以使呼叫中心代理商保持专注，因为保持他们的注意力与内容本身一样重要。

在详细内容的地方，这将导致更长的课程，请尝试确保定期休息，以免使学员不堪重负。

同样重要的是，要确保培训师参与进来并且不会躲在PowerPoint演示文稿的后面，因为这有可能扼杀培训课程。

40.确保主管和培训师之间的交接

从“学习区”毕业之前，请确保呼叫中心主管和培训师之间有交接并达成协议。如果有问题，培训师应将CSR再保留一周，然后，如果CSR仍然不起作用，则将他们踢出门。

主管应查看统计数据，并了解员工的优缺点。主管接受责任后，一定程度上会陷入困境。

41.向培训者和主管显示培训费用

在处理令人沮丧的情况时，请确保他们戴上商务帽而不是情感帽。

42.确定职位的核心能力

确定对像SparkleComm 呼叫中心这样的呼叫中心角色最重要的核心竞争力，以及目标受众在此框架内的位置。能力越重要，将培训时间集中在此处就会显得越重要。

如果与会代表之间存在巨大差异，则可以在不同级别上开设课程，但请注意不要将人员标记为“好”或“差”。